Human Resource Management in Japan Strukturen und Tendenzen
Fortschreitende Modernisierung und Globalisierung setzen die Arbeits- und Unternehmensorganisationen weltweit unter einen ständigen Anpassungsdruck. Er löst Rationalisierungsbemühungen aus, die sich nicht allein an technischer Effizienz und wirtschaftlicher Rentabilität, sondern auch an sozialer Akzeptanz und persönlicher Leistungsmotivation orientieren. Wenn sich auch die Ziele formal gleichartig programmieren lassen, so wirken doch in der jeweiligen Ausgestaltung nicht nur lokale Unternehmenskulturen, sondern das gesamte sozialpolitische, sozialökonomische, sozialrechtliche und sozialkulturelle Umfeld in Richtung einer sehr spezifischen Ausprägung. Dies wird besonders deutlich, wenn wir aus vergleichender Sicht einen Blick auf die Arbeitsverhältnisse in Japan und ihre Gestaltung werfen.
Westliche Beobachter haben immer den starken sozialen Zusammenhalt und die hohe Kooperationsbereitschaft in japanischen Leistungsorganisationen hervorgehoben, die sich nicht nur in der Seltenheit offener Konflikte und in einer aussergewöhnlichen Leistungsmoral äussern. Sie haben auch die Grundlage für besondere Formen der Leistungsorganisation geschaffen, an denen sich neuere Modelle kooperativer Gruppenarbeit und partizipativer Managementstrukturen orientieren.
Allerdings ist der Ausgangspunkt für ein modernes Human Resource Management in Japan anders und nur mit Sicht auf das Wertsystem der den Industrialisierungsprozess in Japan steuernden Eliten verständlich. In ihm spiegelt sich eine harmonistische Grundauffassung von der modernen Wirtschaftsgesellschaft wider. Das Unternehmen wird als eine zielorientierte Arbeitsgemeinschaft interpretiert, die durch harmonische bzw. zu harmonisierende menschliche Beziehungen zusammengehalten wird. Die Marktbeziehungen der oft zu Verbundsystemen (keiretsu) zusammengeschlossenen Unternehmen werden in gleicher Weise - quasi in Vorwegnahme des Netzwerkgedankens - selbst im Falle eines Angebots- oder Nachfragemonopols als gegenseitige Verpflichtungen verstanden, die zum Interessenausgleich führen. Der Geschäftserfolg erscheint aus dieser Sicht als Ergebnis harmonischer Zusammenarbeit aller Beteiligten und als Folge eines ausgeglichenen Verhältnisses des Unternehmens zu seiner Umwelt. Diese Denkstrukturen beruhen auf einem insbesondere durch den Konfuzianismus begründeten Harmoniestreben (wa) und der moralischen Forderung nach wechselseitiger, vertrauensvoller Verpflichtung (on).
Entgegen den Voraussagen westlicher Experten hat die bisherige Entwicklung nicht dazu geführt, dass solidarische Grundhaltungen unter dem Wettbewerbsdruck völlig zerfielen, also eine generelle Umwandlung "gemeinschaftlicher" Bindungen in "gesellschaftliche" Kontakte erfolgte. Ein Hauptgrund hierfür ist wahrscheinlich darin zu suchen, dass das Wettbewerbsprinzip nur begrenzt gruppenintern zum Ausdruck kommt. Es sind nicht wie bei uns die Individuen, die im Wettbewerb gegeneinander stehen, sondern größere soziale Einheiten. Japanische Gruppenarbeit ist in ihren Grundzügen nur verständlich, wenn die Arbeitsgruppe nicht als funktionaler Zusammenschluss individuell verantwortlicher Personen, sondern als kooperative Leistungseinheit vedstanden wird, deren Zielorientierung und Aufgabenteilung sich in fortwährender kommunikativer Koordinierung ergeben. Hierfür sind die auffällig zahlreichen Besprechungen in der Gruppe ebenso typisch wie die Vernachlässigung formaler Arbeits- und Verantwortungsstrukturen zugunsten flexibler Arbeitsteilung und Arbeitseinteilung sowie kollektiver Zurechnung von Erfolg und Misserfolg.
Während diese japanischen Besonderheiten noch bis in die 90er Jahre als vorbildlich gepriesen und zur Nachahmung empfohlen worden waren, hat sich in der letzten Dekade der Orientierungsrahmen für die weitere Arbeits- und Organisationsrationalisierung drastisch verändert. Zur Gewährleistung und Steigerung des "shareholder value" wurde eine rigorose Kostenreduktion im Personalbereich durchgesetzt und ein Leitbild des risikofreudigen, mobilen "Arbeitskraft-Unternehmers" propagiert, der den treuen und zuverlässigen Mitarbeiter mit Gruppenbindung ersetzen soll. Wie haben sich diese auch in einem gesteigerten internationalen Wettbewerb begründeten Trends auf die Arbeitsstrukturen in Japan ausgewirkt?
Auf den ersten Blick ist das Bild zwiespältig. Anhand von Daten einer Umfrage des Japan Productivity Centers von 1996 hat Motohiro Morishima Änderungen im japanischen Human Resource Management analysiert. Das Modell der Daueranstellung hat sich durch die zunehmende Praxis der zeitweiligen (shukko) oder endgültigen (tenseki) Versetzung von Teilen der Stammbelegschaft zu anderen Firmen oder Organisation verändert. Diese Praxis dient zweifellos der Abwälzung von Arbeitskosten auf die Tochtergesellschaften, obwohl meistens ein großer Teil des Arbeitsentgelts weiterhin vom entsendenen Unternehmen gezahlt wird.
Wenn Mitglieder des höheren Managements von derartigen Massnahmen zum Beschäftigungsabbau betroffen sind, reichen die Praktiken von der Frühpensionierung bis zur Outplacement-Beratung (katatataki). Anhaltspunkte für den Umfang derartiger Maßnahmen bietet die Employment Management Survey des Arbeitsministeriums von 1993. Danach berichteten 15,3 % der befragten Firmen über shukko-Praktiken, wobei der Anteil mit der Unternehmensgröße stieg. Von den Firmen mit mehr als 5000 Beschäftigten führten 95,2% derartige zeitweilige und 51,9% endgültige Versetzungen durch (Sato 1999, 7). Atsushi Sato stellt hierzu fest: "Die Feststellung ist richtig, dass in Großunternehmen shukko als Strategie zur Beschäftigung von Mitarbeitern mittleren und fortgeschrittenen Alters angewendet wird, und zwar mit Hilfe des internen Arbeitsmarkts, der in einem Unternehmensverband entwickelt wurde" (ebd. 8). Diese Praxis der korporativen Risikoteilung nimmt angesichts der schwierigen Beschäftigungslage zu. In der Employment Management Survey des Arbeitsminsteriums von 1997 heisst es: "Viele Unternehmen beginnen, die über 50jährigen zur Akzeptanz einer Dauerversetzung (tenseki shukko) zu bewegen...Je größer das Unternehmen, desto früher...Fast 60% der Unternehmen unterstützen Mitarbeiter zwischen 45 und 50 bei ihren Bemühungen um einen Stellenwechsel" (Sato ebd. 8), worunter auch der Schritt in die Selbständigkeit zu verstehen ist. Derartige Praktiken hatten eine beträchtliche Reduzierung von Führungspositionen in den Großunternehmen zur Folge (Genda 1999, 8).
Wir können also feststellen, dass auch in Japan Personalreduzierungen in erheblichem Umfang stattfinden, angesichts der stärkeren Unternehmens-verflechtung jedoch meistens im Rahmen des bestehenden Firmennetzwerks, so dass die Identität des Arbeitgebers formal gewahrt bleibt, auch mit der Konsequenz eines Fortbestehens bestimmter erworbener Rechte. Das zugrunde liegende Gruppengefüge wird wenn irgend möglich zu bewahren versucht.
Veränderte Beschäftigungsstrukturen haben auch einen anderen Pfeiler der japanischen Unternehmensphilosophie beeinflusst: das teinen-Prinzip der Pensionierungsgrenze, und zwar angesichts des Überhangs an College-Absolventen als Anwärter auf Führungspositionen. Zu Anfang der 90er Jahre betrug die durchschnittliche Pensionierungsgrenze für Abteilungsleiter (kacho) 55,6, für Hauptabteilungsleiter 56,3 Jahre (Sato, ebd. 8). Während Unternehmen mit Pensionsplänen für Mitarbeiter ab 60 Jahren zunehmen (1991: 70,8%, 1997: 90,2%), verringert sich das Angebot fortdauernder Beschäftigung oder der weit verbreiteten Wiedereinstellung zu veränderten Konditionen (1991: 75,5%, 1997: 70,0%). Ein Fallbeispiel für die Weiterbeschäftigung älterer Arbeitnehmer bietet die Yokogawa Electric Corporation. Etwa 30% der Mitarbeiter die die Altersgrenze von 60 Jahren erreicht haben, werden in einer besonderen Firma für diesen Personenkreis in Form einer Leiharbeit, oft am bisherigen Arbeitsplatz, weiterbeschäftigt. Weitere 30% finden in Tochtergesellschaften eine Tätigkeit, 20% finden in anderen Firmen eine Anstellung, während die verbleibenden 20% aus dem Arbeitsmarkt ausscheiden (JLB 2001, 12).
Angesichts der allgemeinen Akzeptanz dieser Veränderungen lässt sich feststellen, "dass jede Betrachtung der Beschäftigung und Behandlung von Arbeitnehmern fortgeschrittenen Alters als Notwendigkeit begriffen werden sollte, das verlorene Gleichgewicht zwischen Stellen, Fähigkeit und Gehalt wiederherzustellen, und nicht als Zusammenbruch des Modells der Dauerbeschäftigung" (Sato ebd. 9). Es bleibt jedoch festzustellen, dass das Arbeitnehmersegment, das aus einem derartigen System Vorteile zieht, sich verringert und dementsprechend die Zahl der im Hinblick auf Beschäftigungssicherheit "Unterprivilegierten" vermehrt. In den Großunternehmen hat sich aufgrund der Restrukturierungsmaßnahmen der Anteil der Stammbelegschaft verringert angesichts der Herausforderungen des Alterungsprozesses der Belegschaften, der Verringerung von Führungspositionen und des Mangels an Beschäftigungsmöglichkeiten. Demgegnüber wuchs der Anteil der Teilzeitbeschäftigten und Arbeitnehmer auf Zeit beträchtlich. Hierin kommt auch der wachsende Anteil weiblicher Arbeitnehmer zum Ausdruck, die nach Heirat und Geburt des Kindes weiterhin Beschäftigung suchen.
Human Resource Management in Japan wird in seinen traditionellen Formen nicht nur durch Dauerbeschäftigung der Stammbelegschaft (shushin koyo) und eine strikte Pensionierungsgrenze (teinen seido) gekennzeichnet, sondern auch durch die Statuszuweisung aufgrund des Dienstalters (nenko joretsu). Die Verbindung von Beförderung, Gehaltserhöhung und Zusatzleistungen mit dem Dienstalter sollte unerwünschten Arbeitsplatzwechsel vermindern und betriebsinterne Qualifizierung fördern. Aber die Notwendigkeit größerer Arbeitsplatzflexibilität und ständiger Weiterqualifizierung hat zur allmählichen Modifizierung dieser Praktiken geführt. Befähigung und Leistung werden nun stärker bei der Karriereplanung berücksichtigt. Hierdurch werden auch die traditionell langen Beurteilungszeiträume vor allem Kandidaten für Führungspositionen verkürzt.
In der schon erwähnten Survey des Arbeitsministeriums wurde für 1996 festgestellt, dass "eine starke Mehrheit der Arbeitnehmer (78,7%) eine Stellenbesetzungspraxis bevorzugt, die befähigte Mitarbeiter befördert, auch wenn dies eine Umkehr der Seniorität und der hierarchischen Positionen (oder einfach ausgedrückt, die Tätigkeit für einen Vorgesetzten, der befähigter, aber jünger als der Befragte ist) bedeutet (Morishima, ebd. 8). Gleichzeitig wird organisationsinterne Karriereplanung mit Qualifizierung auf breiter Grundlage von der Mehrheit bevorzugt. Auch hier ist eher eine Neubewertung der bisherigen Human Resource-Praktiken als ihre völlige Abschaffung festzustellen.
Die bisherigen Befunde deuten darauf hin, dass auch im japanischen Human Resource Management Flexibilisierung, Enthierarchisierung und permanente Weiterqualifizierung einen hohen Stellenwert bekommen haben, das aber versucht wird, die gruppenorientierte Personal- und Sozialstruktur der Unternehmen zu bewahren, wozu auch die Pflege der sozialen Integration gehört. Insoweit besteht weiterhin ein deutlicher Abstand zur individualisierenden Personalpolitik europäischer Unternehmen.
Dies läßt sich auch bei der Betrachtung der japanischen Arbeitsbeziehungen beobachten. Die Tätigkeit der japanischen Gewerkschaften, die überwiegend auf Unternehmensbasis organisiert sind, konzentriert sich weiterhin auf die Stammbelegschaften und weniger auf die neu entstehenden Arbeitnehmerkategorien. 1997 betrug der Anteil der Teilzeit-Arbeitnehmer an den Beschäftigten 11,4%, sie stellten aber nur 2% der Gewerkschaftsmitglieder. Dies erklärt auch die dramatische Verminderung des Organisationsgrads der japanischen Arbeitnehmerschaft, der von 28,9% im Jahre 1985 auf 22,2% im Jahre 1999 sank. Das Hauptproblem ist also nicht die Überwindung des Modells deer Unternehmensgewerkschaft, sondern die Erfassung neuer Arbeitnehmergruppen, insbesondere der Frauen und Teilzeitarbeiter.
Ein wertorientierter Führungsstil, segmentierte und verwaltete interne Arbeitsmärkte und dementsprechend Unternehmensgewerkschaften sind, verbunden mit einer die Dauerbeschäftigung anstrebenden Arbeitnehmerschaft, Indikatoren für eine gefestigte Unternehmenskultur, die sogar angesichts des Globalisierungstrends fortbestehen kann, zumal in Japan ethnisch und sozialkulturell homogene Belegschaften die Regel sind. Dies bedeutet nicht, dass größere Strukturanpassungen und sogar innovatives Re-structuring in wichtigen Organisationsbereichen ausgeschlossen werden. Wo sie zu beobachten sind, stimmen sie mit allgemeinen Trends in Richtung individualisierter Karriereplanung und flexiblerer Stellenbesetzung überein, ohne hierbei die Basis der Gruppenzugehörigkeit als Hauptstütze eines akzeptierten risk management zu gefährden.
Dies wird auch in Stellungnahmen des japanischen Arbeitgeberverbands NIKKEIREN reflektiert. Das Positionspapier 2000 steht unter dem Slogan: Eine Marktwirtschaft mit menschlichem Gesicht. Im einzelnen wird empfohlen: "Eine optimale Mischung von Beschäftigungstypen sollte übernommen werden, um die Effizienz des Managements zu steigern und die Arbeitskosten zu senken...Die Unternehmen sollten von senioritätsorientierten Personal- und Lohnsystemen Abstand nehmen...Von den Mitarbeitern wird erwartet, dass sie fortdauernde Anstrengungen unternehmen, ihre Fähigkeiten zu verbessern, und die Unternehmen sollten ebenfalls Fertigkeitstraining und Programme zur Karriereentwicklung übernehmen. Das Arbeitskosten-Volumen muss vermindert werden, um Arbeitsplätze zu erhalten" (2000, 20f.). Der Planungshorizont für Arbeitskosten soll wenn möglich auf zwei Jahre erweitert werden. Dem westlichen Trend folgend erscheint eine Individualisierung der Arbeitszuweisung, insbesondere durch work-sharing und allgemein durch Variation der Beschäftigungsformen als vielversprechende Strategie zur Abstimmung von Arbeitnehmerinteressen an stabiler Beschäftigung und dem Management-Interesse an einer Kostensenkung.
Literatur
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Veröff.: Arbeitswissenschaft im Zeichen gesellschaftlicher Vielfalt, GfA-Press Dortmund 2002
Japan-bezogene Publikationen seit 1995
(mit R. Ruttkowski) „Bildung und Beschäftigung in Japan. Steuerungs- und Abstimmungsaspekte“. 266 S., Leske + Budrich: Opladen, 1997.
„Career Start in Japan and its Social Control“, in: G. Trommsdorff/W. Friedlmeier/H.-J. Kornadt (eds.): Japan in Transition. Sociological and Psychological Aspects. Pabst: Lengerich et al., 1998, 119-124.
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„Standortkonkurrenz? Das Beispiel Japan“, in: F. Fürstenberg/I. Hermann-Stojanov/J. P. Rinderspacher (Hrsg.): Der Samstag. Über Entstehung und Wandel einer modernen Zeitinstitution. Edition Sigma: Berlin, 1999, 353-366.
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"Welfare Corporatism in Transition: A German-Japanese Comparison", in: Challenges of the 21st Century in Japan and Germany. Pabst: Lengerich 2002, 27-36.
